•  

    Новые годы Планируя Критические Факторы Успеха

    Новый год - хорошее время для стратегического планирования или перепланирования Вашего бизнеса. Но не думайте, что это - единственное время. Если Вы чувствуете потребность пересмотреть Ваш стратегический план - во что бы то ни стало - разрешение.

    В течение времени года это, Вы вероятно установили рабочее руководство для остальной части года, включая четкие цели. Ваш первый итеративный план достигнуть их должен быть в месте. Это теперь (в течение времени это - если Вы думаете об этом) походит на идеальное время, чтобы заново продумать все это, не так ли? В нашем наверх ускоренном мире 21-ого столетия планы подлежат изменению сразу же, как только - или возможно даже прежде - они написаны.

    Если Вы уже не сделали так, теперь превосходное время, чтобы рассмотреть результаты Вашей компании на конец года и план относительно наступающего года. Если Вы уже создали свой ежегодный план, Вы можете хотеть смотреть на него в новом свете.

    Типичный подход к планированию предлагает умножить прошлогодние количественные результаты приемлемым фактором роста. Стандарты промышленности изменяются, часто от 5 % до 25 %. Добавьте к намечаемым повышениям того числа на Вашу производственную линию плюс решения ключевых проблем, к которым Вы хотели обращаться, и это - Ваш план.

    Таковые из Вас, кто следовал за моими статьями, знают, что я защищаю различный подход к этому процессу: Шаг 1) Изучает то, что Вы можете от прошлогодних результатов - кое-что, что многие из нас забывают делать. Например, сделайте 1998 годом, Вы действуете на знание, что требуется шесть месяцев, чтобы обучать Ваших полевых представителей, не эти шесть недель, которые Вы имели обыкновение ассигновать. Шаг 2) Поставленные цели, которые взволнуют Вас и Вашу команду и вытащат Вас из кровати каждое утро; Шаг 3) иллюстрация, как выполнить плановое задание в Шаге 2.

    Хорошо округленная стратегия, которая обеспечит платформу для непрерывного роста, должна воздействовать на эти критические факторы:

    • доход и прибыль
    • разработка изделия
    • удовлетворение клиента
    • качество
    • intellectual capital
    • производительность
    • стратегические отношения
    • новый рост клиента
    • задержание служащего.

    Поскольку каждый фактор следуют за тремя анализами шага.

    Шаг 1. Что Вы можете изучить из прошлогоднего опыта в каждой области?

    Что Вы делали правильно - что работало - из чего Вы должны сделать больше? Что Вы делали неправильно - что не работало - что должно быть немедленно остановлено?

    Кроме того, спросите, что отсутствует от этой области. Другими словами, что могло Вы добавлять - или устранять - который будет иметь большое значение в эффективности Вашей организации. Случайные примеры того, что могло бы отсутствовать: организационный менеджер знания, периодический конкурентоспособный анализ, сообщение доли на рынке, плана обучения служащего.

    Шаг 2. Какие результаты посвящают себя Вам, производят в каждой области?

    Помните, эти результаты должны быть смелыми и динамичными. Они должны вдохновить всех ответственные за то, что заставили их, случиться, сделать независимо от того, что это берет, чтобы сделать работу. Эти цели или меры работают лучше всего, когда они являются объективными и измеримыми. Они должны быть достижимыми, однако трудными, который мог бы быть. Некоторые примеры смелых результатов: 50-процентное увеличение продаж; вершина списка в акции ума перспективы; 100-процентный клиент покупает обратно; к июню отправлены три новых продукта; проблемы клиента решили в половине текущего времени, пути карьеры в месте для каждого служащего, нулевого товарооборота.

    Шаг 3. Как Вы собираетесь достигнуть этих целей?

    У Вашего плана выполнения есть многие компоненты:

    Кто является ответственным за каждый фактор? Какой руководитель? Какие менеджеры? Какой отдел? Некоторые факторы наносят на карту непосредственно на функциональный отдел, как доход к маркетингу/продажам. Те - легкие. Менее очевидный факторы как intellectual capital или удовлетворение клиента - они не подпадают под одну ясную область. Однако, один человек должен поднять шар. Наряду с их командами, кто бы ни принимает ответственность для определенного, цели и цели ответят на остающиеся вопросы.

    У каких стратегий и тактики есть хороший шанс привести к результатам? Помните, если Вы установили смелые цели, Вы вероятно еще не знаете, как достигнуть их. Это - то, что делает их смелыми во-первых. Вы изобретаете ответы, составляя их.

    Какие структурные и процедурные изменения Вы сделаете относительно этого фактора? Некоторые примеры добавляют два коммивояжёров, создавая качественного царя, основывая новые линии сообщения, устранение бумажных записок, создание большого капиталовложения, приобретение составляющего продавца, или наличие ежемесячной новой деловой доли. Каждое структурное и процедурное изменение родит свои собственные инициативы, который также должен быть выровнен временем.

    У этой инициативы есть какие-нибудь значения укомплектования персоналом? Вы должны увеличить подсчет голосов, создать новые описания работы или добавить определенных менеджеров? Где фактор наносит на карту непосредственно на отдел - такой как доход или обслуживание клиента - что ежегодник укомплектовывает план? Если есть увеличение укомплектования персоналом, удостоверьтесь, что финансовые рассмотрения возвращены в бюджет.

    Взятый вместе, все факторы, цели, ответственные стороны, инициативы, структурные изменения, графики времени, меры и вехи составляют в целом стратегический план в течение года.

    Вы может жить, не обращаясь ко всем этим факторам?

    Конечно Вы можете - но Вы будете процветать, и как долго? Увеличьте продажи, но пренебрегите качеством - что случится с удовлетворением клиента? Улучшите качество продукта, но пренебрегите задержанием служащего? Что случится с качеством в следующем году? И затем что случится с продажами? Сосредоточьтесь на прибыли, но не новых клиентах или стратегических отношениях - затем годовые продажи (и прибыли) снижение, и так далее. Усовершенствование каждого фактора синергистически способствует жизнеспособности Вашей компании и процветанию.

    Последняя проблема: Вы можете сделать все сразу?

    У Вас вероятно нет ресурсов для этого. Но решение не может пренебречь ни одним из Ваших критических факторов - мы только что смотрели на результат того подхода. Вместо этого создайте другой прорыв. Создайте прорыв в планировании, которое передает Вашу компанию небольшому количеству уровня продвижения для каждого из факторов. Тот, который гарантирует, что они все получают немного уровня внимания так, чтобы каждый продвинулся, хотя возможно не все до той же самой степени. Чтобы снова использовать затасканную фразу, если Вы не делаете успехи в каждой области, Вы теряете основание.

    ---

    © Copyright 2004 Quantum Growth Coaching. Все права защищены

    ОБ АВТОРЕ:





  •